Kernidee & Hintergrund
Konflikte verschwinden nicht. Sie klettern.
Verhandeln klingt nach Konzernen, Tarifrunden und Anwälten. Im Betrieb verhandelst du ständig, du nennst es nur nicht so: um freie Wochenenden, um den Urlaub in der Hochsaison, um mehr Geld, um die Zimmerfreigabe zwischen Rezeption und Housekeeping, um das Budget mit der Direktion. Jedes Mal will jemand etwas, das ein anderer nicht geben will. Das ist ein Konflikt – und die Frage ist nur, ob du ihn führst oder er dich.
Jemand, der sein Berufsleben lang schwierige Verhandlungen geführt hat, fasst seine wichtigste Erkenntnis so zusammen: Verhandeln hat mit Reden wenig zu tun. Verhandeln heißt aushalten. Den Konflikt kurz ansprechen – und dann die Spannung, die Stille und die Ablehnung ertragen, die zurückkommen. Schwer daran ist nicht die Technik, sondern das Gefühl. Wer einen Wunsch äußert, riskiert ein Nein. Viele sprechen deshalb gar nicht erst an, was sie wollen, und reden sich die Lage schön: So schlimm ist es ja nicht, und der andere hat gerade viel zu tun.
Warum dieses Schweigen teurer ist, als es sich anfühlt, steht in der Einheit „Harmoniesucht“. Hier geht es um das, was danach passiert. Ein Konflikt, den keiner in die Hand nimmt, bleibt nicht stehen. Er klettert.
Die Treppe, die ein Konflikt hochklettert
Konfliktforscher beschreiben seit Langem, dass Streit nicht zufällig eskaliert, sondern in Stufen – und dass sich diese Stufen in Familien, Betrieben und zwischen Staaten erstaunlich gleichen. Je höher ein Konflikt steht, desto weniger schaffen es die Beteiligten, ihn allein zu lösen.
Die gefährlichste Stufe kommt früh: die Überzeugung, im Recht zu sein. Das ist kein Charakterfehler, sondern der Normalfall unseres Denkens. Wir halten die eigene Sicht für die objektive und erklären uns Widerspruch damit, dass der andere etwas nicht weiß oder nicht sehen will. Dann fallen Wörter wie „unfair“ und „das weiß doch jeder“, und das Ziel verschiebt sich: Es geht nicht mehr darum, den Streit zu lösen, sondern darum, dem anderen zu beweisen, dass er falschliegt. Das Unbequeme für Führungskräfte: Du hast oft wirklich recht. Genau das macht diese Stufe so gefährlich.
Die zweite Schwelle ist das Schriftliche: die wütende Nachricht in der Gruppe, die E-Mail mit fünf Leuten in Kopie. Was geschrieben ist, wird weitergeleitet, wieder gelesen – und meistens schärfer verstanden, als es gemeint war. In Experimenten überschätzten Menschen durchgehend, wie gut ihr Ton in einer Mail ankommt. Ab dieser Stufe geht es ums Gesicht, nicht mehr um die Sache. Und ganz oben steht die Drohung. Sie wirkt stark, ist aber meistens ein Zeichen, dass jemand keinen anderen Weg mehr sieht. Wer droht, steht mit dem Rücken zur Wand.
Warum der schnelle Kompromiss nichts löst
Viele Führungskräfte beenden einen Streit, indem sie die Differenz teilen: Einer will zehn, der andere null, man einigt sich bei fünf. Das fühlt sich fair an und geht schnell. Aber niemand hat gefragt, warum der andere etwas will. Die Verhandlungsforschung kennt das Muster gut: Menschen gehen davon aus, dass die Interessen genau entgegengesetzt sind – was der eine bekommt, verliert der andere. Deshalb suchen sie gar nicht erst nach einer Lösung, die beiden mehr bringt. Eine Auswertung von über dreißig Experimenten zeigt, wie oft Verhandler sich so auf ein Ergebnis einigen, das beide schlechter stellt als nötig.
Zurück zu den Wochenenden: Die eine will frei, weil ihr Sohn samstags Fußball spielt. Der andere hilft sonntags bei den Eltern im Betrieb aus. Die Dritte studiert und hätte lieber zwei Tage unter der Woche am Stück. „Jeder zwei im Monat“ löst keines dieser Anliegen – und darum kommt der Streit im August zurück, lauter als im Frühjahr.
Was stattdessen wirkt: aushalten
Aushalten heißt nicht schweigen und nicht nachgeben. Es heißt: das Anliegen kurz und klar ansprechen und dann den Raum lassen, in dem sich etwas bewegen kann. Drei Dinge gehören dazu.
Zuhören, bis der andere fertig ist. Wie viel das bewirkt, steht in Teil 1 (4.1 Zuhören = Führen): Wer sich gehört fühlt, wird ruhiger und weniger abwehrend – und sagt oft erst dann, worum es ihm eigentlich geht.
Die Stille nicht füllen. In Verhandlungsstudien führten Pausen ab drei Sekunden zu besseren Lösungen für beide Seiten – nicht weil die Stille einschüchtert, sondern weil sie beide aus dem Entweder-oder holt und zum Nachdenken bringt. Wichtig für dich als Führungskraft: Wo es einen Rangunterschied gab, wirkte die Pause vor allem dann, wenn die ranghöhere Person sie machte. In deinem Team bist das du.
Konkret anerkennen statt pauschal verstehen. „Ich verstehe dich“ klingt freundlich, verspricht aber etwas, das du nicht halten kannst – beim ersten Widerspruch heißt es dann: Gar nichts verstehst du. Was wirkt, ist konkretes Anerkennen: „Ich merke, dass dich das ärgert“ oder „Mir ist klar, dass dir das Wochenende wichtig ist“. In Studien eskalierten Auseinandersetzungen seltener, wenn jemand gleich zu Beginn so zeigte, dass er die andere Sicht ernst nimmt.
Nach vorn statt zurück
Sobald ein Gespräch in die Vergangenheit geht – „Du hast doch letztes Jahr auch …“ –, geht es um Schuld, und Schuld macht Menschen zu Verteidigern. Erfahrene Verhandler trennen deshalb, was war, von dem, was werden soll: Das Geschehene darf kurz ausgesprochen werden, verhandelt wird über die Zukunft. Und wenn der Konflikt gelöst ist, kommt der Teil, den fast alle auslassen: die Nachbesprechung. Gut gemachte Nachbesprechungen verbessern die Leistung im Schnitt um ein Fünftel bis ein Viertel. Ausgelassen werden sie trotzdem – oft, weil keiner noch einmal über die eigenen Fehler reden will.
Die Treppenfrage
Bevor du antwortest, schreibst oder entscheidest: Holt das, was ich jetzt tue, den Konflikt eine Stufe herunter – oder schiebt es ihn eine hinauf?
Die ehrliche Gegenrichtung: Aushalten ist kein Schweigen
Wer daraus mitnimmt „Ich sage einfach weniger“, hat etwas Wichtiges nicht beachtet. Eine Stille, die wie Abwendung wirkt – Blick aufs Handy, Arme verschränkt –, kränkt. Schon eine kurze Pause im Gespräch kann Menschen das Gefühl geben, abgelehnt zu werden, auch wenn sie die Pause gar nicht bewusst bemerken.
Die Stille, die wirkt, ist zugewandt. Blick beim anderen. Ruhig. Abwartend.
Und nicht jeder Konflikt lohnt das Gespräch. Nach jeder Auseinandersetzung ist die Lage eine andere, und das muss es wert sein. Der Maßstab ist einfach: Kannst du gut damit leben, lass es ruhen. Was dich abends noch beschäftigt, gehört in ein Gespräch. Dazu kommt, dass dein Wort als Führungskraft schwerer wiegt als das eines Kollegen. Dein Schweigen ohne einen Termin, an dem es weitergeht, hört dein Gegenüber als Nein.
Aushalten ist
- das Anliegen in zwei Sätzen sagen – und dann warten
- zuhören, bis der andere fertig ist
- nach vorn fragen: Was soll ab Montag anders sein?
Ausweichen ist
- die Differenz teilen, damit endlich Ruhe ist
- in die Pause hineinreden
- per Nachricht antworten, was ins Gespräch gehört
Das Denkwerkzeug: die Konflikttreppe
Fünf Stufen, jede mit ihren Erkennungszeichen – und mit dem Schritt, der den Konflikt eine Stufe herunterholt. Damit gehst du die Konflikte in deinem Team durch.
Von unten nach oben gelesen: So klettert ein Konflikt. Die Zeile mit dem Pfeil: der Schritt, der ihn eine Stufe herunterholt.
5Drohung„Dann kündige ich eben.“ – „Dann gehe ich zum Betriebsrat.“Druck herausnehmen: „Du musst jetzt nichts entscheiden. Lass uns in Ruhe reden.“
4SchriftlichNachrichten in der Gruppe, E-Mails mit vielen in Kopie, ScreenshotsEinladung ins Gespräch statt Gegendarstellung
3LagerVerbündete, Grüppchen, es wird über jemanden geredet statt mit ihmpersönlich und zu zweit, nicht über Dritte
2Rechthaben„unfair“, „das weiß doch jeder“, „ich hab’s dreimal gesagt“fragen: „Was soll danach anders sein?“ statt „Wer hat recht?“
1Schlucken„passt schon“, Seufzen, das Thema wird auf nächste Woche verschobenansprechen, unter vier Augen – die Schutzfrage aus der Einheit „Harmoniesucht“
Je höher die Stufe, desto weniger schaffen es die Beteiligten allein. Unten reicht ein gutes Gespräch. Weiter oben braucht es jemanden, der moderiert – oft dich.
1
VerortenAuf welcher Stufe steht der Konflikt? Achte auf die Wörter und auf die Wege: was gesagt wird – und wo, persönlich, im Flur oder in der Gruppe.2
Eine Stufe tieferWas holt ihn eine Stufe herunter? Nicht ganz nach unten auf einmal – eine Stufe reicht, die nächste kommt im Gespräch.3
AushaltenSag dein Anliegen kurz – und halte dann die Pause, das Zögern, die Ablehnung aus. Nicht nachschieben, nicht erklären, nicht teilen.
So sieht das an einem Beispiel aus
Die Lage vom Anfang: Freitag, der Chef de Rang in der Tür, im Handy die Gruppe voller Nachrichten.
Verorten → „Das ist Stufe fünf, darunter läuft Stufe vier in der Gruppe. Angefangen hat es im Frühjahr auf Stufe zwei: Jeder fand seinen Wunsch gerecht, und ich habe die Differenz geteilt.“
Eine Stufe tiefer → Zum Chef de Rang: „Du musst heute nichts entscheiden. Lass uns am Montag um zehn in Ruhe reden.“ In die Gruppe schreibt sie nur: „Ich höre mir diese Woche alle Wünsche einzeln an. Bitte hier keine Diskussion mehr dazu.“
Aushalten → Am Montag fragt sie: „Was brauchst du am Wochenende wirklich?“ Er sagt lange nichts. Sie wartet. Dann: „Ums Wochenende geht es mir gar nicht. Ich will die Samstagabende nicht immer als Einziger mit den Azubis machen.“ Jetzt reden sie über den Dienstplan – nicht mehr über eine Kündigung.
Die Gegenprobe gilt in beide Richtungen. Wer die Stufe nur benennt und nichts tut, ist wieder unten beim Schlucken. Wer mit voller Wucht von oben durchgreift – „Schluss jetzt, ich entscheide das“ –, holt den Konflikt nicht herunter, sondern verlegt ihn in die Umkleide. Eine Stufe tiefer genügt. Die nächste kommt im Gespräch.
Und wenn du selbst Partei bist?
Dann gilt die Treppe genauso – nur schauen jetzt zwei auf sie, und beide glauben, der andere habe angefangen. Ein Restaurantleiter, der mit dem Küchenchef über das Tempo am Pass streitet, hat ihm gestern eine Mail geschickt, mit dem Direktor in Kopie. Seitdem grüßen sich die beiden nicht mehr.
Hilfreich ist, die eigene Stufe zuerst herunterzunehmen: „Die Mail mit dem Direktor in Kopie war eine Stufe zu hoch. Lass uns das nach dem Service am Pass klären, nicht im Postfach.“ Wer mit der eigenen Stufe anfängt, macht es dem anderen leicht, mitzugehen.
Und steht ein Konflikt ganz oben, dann brauchst du jemanden, der moderiert. Je höher die Stufe, desto weniger lösen ihn die Beteiligten allein – das gilt auch für dich.
Kurz und nachprüfbar – woher das Wissen kommt
Diese Einheit kommt ohne Namen und Jahreszahlen aus. Wer nachsehen will, findet hier, worauf sich die Aussagen stützen.
- Dass Verhandeln vor allem Aushalten ist. Matthias Schranner im Gespräch mit Matze Hielscher, Podcast „Hotel Matze“, 23. September 2026. Schranner war Verhandlungsführer bei der Polizei und hat das Schranner Negotiation Institute gegründet. Das ist seine Erfahrung aus dreißig Jahren Verhandlungsführung, keine Studie. Das ganze Gespräch, aufbereitet mit Sprungmarken: verhandeln-heisst-aushalten.netlify.app.
- Dass Konflikte in Stufen eskalieren – und oben nicht mehr allein zu lösen sind. Friedrich Glasl, Phasenmodell der Eskalation, zuerst 1980 in „Konfliktmanagement“: neun Stufen in drei Ebenen, von „beide können gewinnen“ bis „beide verlieren“. Ein Denkmodell aus der Beratungspraxis, im deutschsprachigen Raum Standard, aber keine Messung. Die fünf Stufen der Konflikttreppe sind meine Verdichtung, angelehnt an Glasl und an die Stufen, die Schranner im Gespräch beschreibt.
- Dass Rechthaben der Normalfall unseres Denkens ist. Lee Ross und Andrew Ward, „Naive Realism in Everyday Life“, 1996: Wir halten die eigene Wahrnehmung für objektiv und erklären Widerspruch mit Unwissen oder Befangenheit der anderen.
- Dass der Ton in einer Mail schärfer ankommt als gemeint. Justin Kruger, Nicholas Epley und Kollegen, Journal of Personality and Social Psychology, 2005, fünf Experimente: Absender überschätzten durchgehend, wie gut Ernst, Ironie oder Ärger per E-Mail beim Empfänger ankommen.
- Dass eine Drohung meist ein Zeichen von Ausweglosigkeit ist. Erfahrung aus der polizeilichen Krisenverhandlung, wie Schranner sie im Gespräch schildert – keine Studie.
- Dass der schnelle Kompromiss bessere Lösungen verschenkt. Leigh Thompson und Reid Hastie, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1990: Verhandler nehmen an, die Interessen seien genau entgegengesetzt, und übersehen Lösungen, die beiden mehr bringen. Leigh Thompson und Dennis Hrebec, Psychological Bulletin, 1996: Auswertung von 32 Experimenten zu Einigungen, die beide Seiten schlechter stellen als nötig.
- Dass Zuhören Abwehr senkt. Siehe Teil 1, Einheit 4.1 Zuhören = Führen. Dazu die Übersichtsarbeit von Avraham Kluger und Guy Itzchakov, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2022: Gutes Zuhören hängt mit Vertrauen, Leistung und weniger defensivem Denken zusammen, auch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
- Dass Pausen ab drei Sekunden zu besseren Lösungen führen – vor allem, wenn die ranghöhere Person sie macht. Jared Curhan und Kollegen, Journal of Applied Psychology, 2022, vier Studien: Stille von mindestens drei Sekunden ging mit mehr gemeinsamem Nutzen einher, auf Anweisung eingesetzte Stille erzeugte ihn. Sie wirkte über Nachdenken und weniger Entweder-oder-Denken, nicht über Einschüchterung. Wo Rangunterschiede spürbar waren, half die Stille der ranghöheren Seite, die der rangniedrigeren nicht. Gemessen in Verhandlungsübungen, nicht im Betrieb.
- Dass konkretes Anerkennen Eskalation vorbeugt. Michael Yeomans, Julia Minson und Kollegen, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2020: Wer zu Beginn einer Auseinandersetzung zeigt, dass er die andere Sicht ernst nimmt – anerkennen, abschwächen, nicht sofort dagegenhalten –, erlebte später seltener Eskalation; unter anderem gezeigt an Felddaten von Wikipedia-Autoren. Dass das pauschale „Ich verstehe dich“ schadet, ist Schranners Erfahrung aus der Praxis.
- Dass Vergangenheit und Zukunft getrennt gehören. Praxis aus Schranners Verhandlungen und aus Friedensprozessen, in denen die Aufarbeitung eigenen Kommissionen übertragen wurde. Keine Studie.
- Dass Nachbesprechungen die Leistung verbessern. Scott Tannenbaum und Christopher Cerasoli, Human Factors, 2013: Auswertung von 46 Stichproben mit 2.136 Personen. Gut gemachte Nachbesprechungen verbesserten die Leistung im Schnitt um rund 20 bis 25 Prozent, bei Teams wie bei Einzelnen.
- Dass schon eine kurze Stille als Ablehnung wirken kann. Namkje Koudenburg, Tom Postmes und Ernestine Gordijn, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, zwei Experimente: Eine kurze Pause im Gruppengespräch löste negative Gefühle und das Gefühl aus, abgelehnt zu werden – auch wenn die Beteiligten die Pause gar nicht bewusst bemerkten.
- Was hier über Führung steht, steht so nicht bei ihnen. Die Verhandlungsstudien arbeiten meist mit Übungsverhandlungen, oft zwischen Gleichrangigen. Die Übertragung auf den Betrieb, die Treppenfrage und die fünf Stufen der Konflikttreppe mit ihren Schritten nach unten sind meine.