Kernidee & Hintergrund
Einsicht ändert einen Ablauf kaum. Der Ablauf selbst muss sich ändern.
Kultur ist nichts anderes als das, was ein Team jeden Tag tut. Der Gruß am Personaleingang, die Übergabe, der Ton am Pass, wer den Etagenwagen auffüllt: Das meiste davon ist Gewohnheit, nicht Entscheidung. Und Gewohnheiten haben eine Eigenschaft, die jede Teambesprechung unterschätzt: Sie hören nicht zu.
Die Forschung zur Verhaltensänderung ist da ziemlich nüchtern. Wer Menschen überzeugt, ändert vor allem ihre Absicht. Das Verhalten ändert sich deutlich weniger – und am wenigsten bei dem, was Menschen täglich im selben Rahmen tun. Also genau dort, wo Gewohnheiten entstehen.
Das bekannteste Beispiel kommt aus dem Krankenhaus. Dass man sich vor und nach jedem Patientenkontakt die Hände desinfiziert, weiß jede Pflegekraft und jeder Arzt. Trotzdem lag die Quote in einer Auswertung von fast hundert Studien im Mittel bei rund vierzig Prozent. Am Wissen lag es nicht.
Was in einem Spital funktioniert hat – und was nicht
Ein Universitätsspital in Genf hat das über mehrere Jahre geändert. Den größten Anteil daran hatte ein kleiner Schritt: Das Desinfektionsmittel stand plötzlich direkt am Bett und nicht mehr nur am Waschbecken. Dazu kamen Plakate als Erinnerung, Schulungen und regelmäßige Rückmeldung an die Stationen, wie oft es tatsächlich geschah. Die Quote stieg von knapp der Hälfte auf zwei Drittel, und im selben Zeitraum gingen die Krankenhausinfektionen deutlich zurück.
Wie es nicht geht, zeigt eine andere Klinik. Sie zog in einen Neubau mit deutlich mehr Waschbecken – und dort wurde sogar seltener gewaschen als vorher. Was wirklich zählte, war etwas anderes: Wo ein Ranghöherer oder ein Kollege im Zimmer sich die Hände nicht wusch, wuschen auch die anderen sie deutlich seltener.
Drei Hebel, die mehr bewegen als jede Ansage
Einbauen statt ansagen. Ein neuer Schritt braucht einen festen Platz im Ablauf: einen Auslöser, der sowieso jeden Tag passiert, und einen Ort, an dem er leichter ist als das Alte. Das Desinfektionsmittel am Bett ist genau das – der richtige Weg wurde der kürzere. Am leichtesten gelingt das Einbauen, wenn sich ohnehin etwas ändert. Für Einzelne gibt es dazu Belege: Nach einem Umzug wirkten Anstöße zu neuem Verhalten besser, ungefähr drei Monate lang. Und Teams legen ihre Arbeitsweise erstaunlich früh fest, oft schon in der ersten gemeinsamen Besprechung. Saisonstart, neuer Dienstplan, neue Kollegen, ein Umbau: Das sind deine Fenster.
Vormachen. Ein Team liest sehr genau, was du tust, wenn es eng wird. Machst du die neue Übergabe selbst nur, wenn Zeit ist, ist sie freiwillig. So einfach ist die Rechnung.
Zurückmelden, und zwar das, was klappt. Im Genfer Spital gehörte die regelmäßige Rückmeldung zum Erfolg. Wie du sie formulierst, macht dabei einen Unterschied. In einem Nationalpark in den USA sollte ein Schild Besucher davon abhalten, versteinertes Holz mitzunehmen – mit dem Hinweis, dass das schon viele frühere Besucher getan hätten. Mit diesem Schild verschwand mehr Holz als ganz ohne Schild. Wer laut beklagt, dass es keiner macht, sagt nebenbei: Hier macht es keiner. Melde zurück, was schon klappt – am besten mit einer einfachen Zahl.
Und noch etwas zur Kontrolle. In einer Klinik wurde elektronisch erfasst, wie oft die Spender benutzt wurden. An den Spendern, die die Kontrolleure gerade im Blick hatten, wurde rund dreimal so oft desinfiziert wie an den anderen. Kontrolle zeigt dir also vor allem, wie es aussieht, wenn du da bist.
Eine Gewohnheit ist das, was passiert, wenn du nicht da bist.
Die Ablauf-Frage
Was passiert in diesem Ablauf an einem Tag, an dem ich nicht im Haus bin? Wenn die Antwort „das Alte“ ist, ist der neue Schritt noch nicht eingebaut.
Die ehrliche Gegenrichtung: Nicht jeder Ablauf, der nicht hält, ist eine Gewohnheitsfrage
Manchmal hält ein neuer Ablauf nicht, weil er schlecht ist: Er kostet an der falschen Stelle Zeit, passt nicht zum Schichtplan oder löst ein Problem, das das Team gar nicht hat. Wenn dein Team einen Ablauf immer wieder umgeht, ist das auch eine Rückmeldung. Frag die, die ihn täglich machen, wo der Schritt hingehört. Sie wissen, an welcher Stelle er hängen bleibt.
Und: einer nach dem anderen. Drei neue Abläufe auf einmal sind drei Gelegenheiten für das Alte.
Das Werkzeug: Einbauen · Vormachen · Zurückmelden
Drei Schritte für jeden Ablauf, der sich ändern soll – von der Übergabe bis zum Mise-en-place-Check.
1
EinbauenGib dem neuen Schritt einen Auslöser, der sowieso jeden Tag passiert, und mach ihn am Ort leichter als das Alte. Am besten dann, wenn sich ohnehin etwas ändert.2
VormachenMach ihn selbst, jedes Mal, gerade an vollen Tagen. In den ersten Wochen bist du der Ablauf.3
ZurückmeldenMelde regelmäßig zurück, was schon klappt, mit einer einfachen Zahl. Und hör erst auf, wenn es auch an deinen freien Tagen läuft.
So sieht das an einem Beispiel aus
Die Empfangschefin vom Anfang, nach dem Morgen mit dem späten Auschecken.
Einbauen → Die drei Punkte stehen nicht mehr auf einem Zettel im Ordner, sondern als drei Pflichtzeilen im Übergabebuch. Und das Buch hängt an etwas, das sowieso jeden Tag passiert: an der Kassenübergabe um 14 Uhr. „Ohne die drei Zeilen unterschreibe ich die Kasse nicht.“
Vormachen → Zwei Wochen lang macht sie die Übergabe an ihren Tagen selbst, laut und vollständig – auch an dem Mittwoch mit sechzig Abreisen.
Zurückmelden → Jeden Montag schreibt sie eine Zahl an die Pinnwand: An wie vielen Tagen stand die Übergabe vollständig im Buch? In Woche eins fünf von sieben, in Woche vier sieben von sieben. Dazu ein Satz, was es gebracht hat: „Herr Berger hatte am Freitag sein spätes Auschecken – weil es drinstand.“
Im Juni nimmt sie eine Woche Urlaub. Als sie zurückkommt, stehen die drei Zeilen jeden Tag im Buch. Erst da ist der Ablauf eingebaut.
Und wenn einer nicht mitmacht?
Dann unterscheide: Vergisst er es, oder will er es nicht? Vergessen ist eine Gewohnheitsfrage – dann hilft der Ablauf, also Einbauen, Vormachen, Zurückmelden. Nicht-Wollen ist eine Frage für ein Gespräch unter vier Augen. Wie du das führst, steht in Modul 1, zum Beispiel in Er macht Dienst nach Vorschrift.
Und manchmal ist es keins von beiden: Er kann es noch nicht. Dann hilft keine weitere Erinnerung, sondern einmal Zeigen – wie, steht in Zeigen statt nochmal sagen.
Kurz und nachprüfbar – woher das Wissen kommt
Diese Einheit kommt ohne Namen und Jahreszahlen aus. Wer nachsehen will, findet hier, worauf sich die Aussagen stützen.
- Dass Kultur das ist, was ein Team täglich tut. Siehe Teil 1, Das Gesetz der Praxis.
- Dass Überzeugen vor allem die Absicht ändert und das Verhalten deutlich weniger. Thomas Webb und Paschal Sheeran, Psychological Bulletin, 2006: Auswertung von 47 Experimenten. Eine mittlere bis große Änderung der Absicht brachte nur eine kleine bis mittlere Änderung im Verhalten. Bas Verplanken und Wendy Wood, Journal of Public Policy & Marketing, 2006: Informationskampagnen ändern Gewohnheiten kaum; wirksam ist, die Auslöser im Umfeld zu verändern – am besten dann, wenn sich das Umfeld ohnehin ändert.
- Dass die Händehygiene im Mittel bei rund vierzig Prozent lag. Vicki Erasmus und Kollegen, Infection Control & Hospital Epidemiology, 2010: Auswertung von 96 Studien, mittlere Quote 40 Prozent. Die Autoren nennen die Methoden vieler Studien schwach.
- Was in Genf funktioniert hat. Didier Pittet und Kollegen, The Lancet, 2000: Universitätsspital Genf, über 20.000 beobachtete Gelegenheiten von 1994 bis 1997. Die Quote stieg von 48 auf 66 Prozent, die Krankenhausinfektionen sanken bis 1998 von 16,9 auf 9,9 Prozent. Zur Kampagne gehörten Plakate, Schulungen und Rückmeldung; den größten Anteil schreiben die Autoren dem Desinfektionsmittel am Bett zu. Bei Ärzten blieb die Quote niedrig. Eine Beobachtungsstudie ohne Vergleichsgruppe.
- Dass mehr Waschbecken nichts brachten – und das Vorbild viel. Mary Lankford und Kollegen, Emerging Infectious Diseases, 2003: Nach dem Umzug in einen Neubau mit mehr Waschbecken sank die Quote von 53 auf 23 Prozent. Wo ein Ranghöherer oder ein Kollege im Raum sich die Hände nicht wusch, taten es die anderen deutlich seltener.
- Dass Anstöße nach einem Umzug besser wirken. Bas Verplanken und Deborah Roy, Journal of Environmental Psychology, 2016: 800 Haushalte; ein Anstoß zu umweltfreundlichem Verhalten wirkte bei kürzlich Umgezogenen besser, das Fenster lag bei etwa drei Monaten nach dem Umzug. Der Effekt war klein.
- Dass Teams ihre Arbeitsweise früh festlegen. Connie Gersick, Academy of Management Journal, 1988: acht Projektteams vom ersten Treffen bis zur Abgabe beobachtet. Die Richtung für die erste Hälfte stand am Ende der ersten Besprechung fest, geändert wurde sie erst zur Halbzeit. Projektteams mit fester Frist, keine Hotelteams.
- Dass ein Schild, das vor vielen Dieben warnt, den Diebstahl erhöhte. Robert Cialdini und Kollegen, Social Influence, 2006: Petrified Forest National Park in Arizona. Mit dem Hinweis auf die vielen früheren Besucher verschwanden 7,92 Prozent der markierten Holzstücke, mit der schlichten Bitte 1,67 Prozent, ganz ohne Schild 2,92 Prozent. Eine einzelne Feldstudie.
- Dass unter Beobachtung rund dreimal so oft desinfiziert wurde. Jocelyn Srigley und Kollegen, BMJ Quality & Safety, 2014: acht Monate elektronische Erfassung auf zwei Stationen eines Krankenhauses. An Spendern im Blickfeld der Kontrolleure 3,75 Desinfektionen pro Stunde, an den anderen 1,07 bis 1,50.
- Was hier über Führung steht, steht so nicht bei ihnen. Die Studien stammen aus Krankenhäusern, Haushalten, Projektteams und einem Nationalpark, nicht aus Hotels. Der Dreischritt Einbauen · Vormachen · Zurückmelden, die Ablauf-Frage und das Beispiel sind meine Übertragung.